Stärken Sie Ihr Projekt, indem Sie das soziale System erweitern

Im letzten Artikel habe ich argumentiert, dass die Stabilität Ihres Projektteams von der Kommunikation der Mitarbeiter (Elemente im System) untereinander abhängt. Bricht die Kommunikation der Mitarbeiter zusammen, droht das Team (System) auseinanderzufallen, weil z.B. keine Kulturbildung stattfinden kann. In diesem Artikel will ich zeigen, wie Sie das soziale System, das Ihr Projektpersonal abbildet, stärken und gegen äußere Einwirkungen stabilisieren können, um die Projektziele zu sichern. Das Wichtigste ist natürlich wieder die Kommunikation der Elemente untereinander.

Stabilität von Systemen

Je mehr Elemente ein soziales System erfolgreich aufnimmt, desto komplexer wird es. Der Erfolg der Integration eines Elements in das System hängt einerseits von der Vernetzung, also der Anzahl der Verknüpfungen mit anderen Elementen, und von der Qualität der Kommunikation zu anderen Elementen ab. Je komplexer ein System wird, desto träger wird es einerseits gegen (Kultur-)Wandel von innen. Die Auswirkungen von „Ausschweifungen“ einzelner Elemente nehmen mit zunehmender Systemgröße und –komplexität ab. Zudem fällt der Verlust von Elementen, z.B. durch natürliche Fluktuation, Konflikt oder Ähnlichem, mit zunehmender Systemgröße weniger ins Gewicht.

Andererseits wird das System, durch die hinzugewonnenen Kompetenzen seiner erfolgreich integrierten Elemente, flexibler gegen Einwirkungen von außen. Dies gilt, weil Handlungskompetenzen hinzugewonnen werden und gegenseitige Stabilisierung erfolgen kann. Insgesamt wird ein wachsendes soziales System also robuster und gewinnt an Stabilität.

Projektrealität: Anpassung an „Regelanforderungen“

Soziale Systeme, Projektteams, werden genutzt, um Projektziele zu realisieren. Sie sind verschiedenen Umwelteinflüssen ausgesetzt. Diese Umwelteinflüsse können sehr unterschiedlicher Natur sein und diverse Anforderungen an das System stellen. Denken Sie an komplexe öffentliche Bauprojekte, in denen unter anderem rechtliche Rahmenbedingungen, Anwohnerinteressen, Wünsche von Interessenverbänden (Bürgerinitiativen, Touristikverbände u.ä.), Umweltbelange und Gesichtspunkte der wirtschaftlichen Entwicklung der Region (Industrie, Land- und Forstwirtschaft etc.) berücksichtigt werden müssen.

Stellen Sie sich nun vor, das Projektteam setzte sich lediglich aus wenigen Elementen zusammen. Sagen wir: dem Auftraggeber und der technischen Planung. Anforderungen der Umwelt kann so nur zum Teil, unzureichend oder gar nicht begegnet werden. Bereiche, wie z.B. die Prüfung der Umweltverträglichkeit des Projektes, die Überwachung und Steuerung der Mittelbewirtschaftung oder die Organisation und Kontrolle einer komplexen Projektarchitektur, werden nicht oder nicht ausreichend bedient. Dadurch geraten nicht nur die Ziele des Projektes in Gefahr.

Ein solches – einfaches – System ist Spielball von Umwelteinflüssen und nicht in der Lage die Projektziele in ausreichendem Maße zu verfolgen, weil wichtige Aspekte zu kurz kommen oder ganz fehlen: Fachkompetenz und Spezialkenntnisse in vielen wichtigen Bereichen, Vernetzung, Einfluss, Perspektiven etc. – letztlich mangelt es auch an Kapazitäten. Arbeit kann nicht sinnvoll organisiert werden, weil alle alles machen müssen. Konzentriertes Arbeiten ist so nicht möglich, schädliches Multitasking und der Verlust der Fähigkeit zwischen wichtigen und weniger wichtigen Aufgaben zu unterscheiden ist die unmittelbare Folge. Effektivität und Effizienz sind so nicht möglich. Verschwendung eine weitere Folge. Mittelfristig stellt sich eine Überlastung der wichtigsten Ressourcen, der Mitarbeiter, ein. Dann folgt der Ausfall von Mitarbeitern, das System bricht in sich zusammen.

Die Projektorganisation wird also grundsätzlich darauf ausgerichtet sein, die absehbaren Mindestanforderungen der Umwelt so zu bedienen, dass das soziale System aufrechterhalten werden kann, um die Projektziele „schützen“ zu können. Neben dem Auftraggeber mit seinen Gremien und Verwaltungseinheiten, sind in öffentlichen Bauprojekten z.B. die technische Planung (teils mehrere Fachplaner), die naturschutzfachliche Begleitung, ein professionelles Projektmanagement, ggf. eine Fördermittel- oder Rechtsberatung von Beginn an Teil des Projektteams. So können zumindest ganz grundlegende Anforderungen der Umwelt und des Projektgegenstandes bedient werden.

In der Regel organisieren sich soziale Systeme so, dass sie sich von der Umwelt und den darin enthaltenen anderen Elementen und Systemen abgrenzen.

In der Regel entspricht dieses System aber nur den minimalen Anforderungen der Umwelt. Das Projektteam ist so ausgerichtet, dass es die am häufigsten gestellten „Fragen“ beantworten kann. Eine solche Einstellung ist defensiv. Man hofft, besonderen Anforderungen der Umwelt (z.B. „schwierige“ Anwohner oder Interessierte, Klagen, politische Einflussnahmen etc.) nicht zu begegnen – und wenn doch, dann im „Trouble-Shooting-Modus“, dann ist „High Noon“, aus diesen Situationen werden Legenden geboren... Aber was ist es in Wirklichkeit? Man macht erstmal, wurschtelt vor sich hin, reagiert planlos, produziert irgendwelche, aber keine optimierten – oder zumindest: gründlich abgewogenen – Ergebnisse. Und was passiert, wenn Teilnehmer aus diesem sozialen System austreten? Das soziale System und seine Ziele erfahren in diesen Fällen echte Belastungsproben und geraten in Gefahr. Das kann gutgehen, muss es aber nicht – tut es in der Regel auch nicht – Legenden werden trotzdem geboren.

Wie könnte man es also besser machen? – Proaktiv.

In der Theorie stabilisiert man ein soziales System – wie oben gezeigt –, indem man Elemente hinzufügt und diese mit den anderen Elementen vernetzt. Das Immunsystem des Projektes wird, wie bei einer Impfung, robuster und gestärkt. Eine solche Stärkung des Systems funktioniert nicht nur in der Theorie. Erweitern Sie Ihr Projekt-System, indem Sie die Kommunikation mit Elementen aus der Umwelt suchen, aufbauen, intensivieren und verfeinern.

Vernetzung des eigenen sozialen Systems mit den Elementen und Systemen der Umwelt – das Netzwerk wird erweitert und gestärkt.

Haben Sie schon daran gedacht die Mitarbeiter Ihres Fördermittelgebers oder der Genehmigungsbehörde in Ihr Projektteam zu integrieren? Halten Sie nicht nur den Kontakt, sondern pflegen Sie den Austausch. Informieren Sie über das Projekt, erwecken Sie es zum Leben und verleihen Sie ihm plastische Erfahrbarkeit für diese Mitarbeiter. Häufig können Sachbearbeiter mit Ihrem Projekt nämlich nicht viel anfangen und betrachten es einzig durch die Brille einer Richtlinie oder unter dem Lichte juristischer Aspekte. Geben Sie diesen Sachbearbeitern einen greifbaren Eindruck von Ihrem Projekt (Beschreibungen, Auswirkungen und Probleme, Nebenaspekte – am besten Bilder) und profitieren Sie wiederum von deren Fachwissen, Expertise, Einschätzungen, Einflussmöglichkeiten.

Wie stark binden Sie Anwohner, die interessierte Öffentlichkeit oder Interessenvereinigungen ein? Häufig werden diese solange vergessen, bis sie sich deutlich bemerkbar machen. Woran liegt das? Betroffene reden miteinander. Ein banale Wahrheit, die häufig vergessen wird. Was passiert bei diesen Gesprächen? Halbwahrheiten, Gehörtes, Aufgeschnapptes wird ausgetauscht, neu zusammengesetzt, (abenteuerliche) Schlüsse werden gezogen. Es resultieren wiederum neue Halbwahrheiten. Irgendwann hat sich alles verselbstständigt und potenziert. Dann wundern Sie sich, wie „die Leute“ ein so abwegiges Bild von Ihrem Projekt, seinen Zielen und den Hintergründen haben können.

Auch hier gilt: Verstärken Sie das System Projekt, indem Sie nicht nur mehr oder weniger regelmäßig informieren, sondern versuchen Sie, so früh wie möglich und soweit es geht, in einen Austausch zu treten. Informationen sollten dann in beiden Richtungen fließen. Zapfen Sie das geballte Know How der „local natives“ an. Die wissen, „wie der Hase“ bei ihnen läuft. Daher bekommen Sie rechtzeitig Informationen über weitere Beteiligte, deren Einstellung zum Projekt oder anderen Beteiligten, über Verstimmtheiten oder Konflikte im Umfeld des Projektes, die irgendwann einmal wichtig werden könnten. Nutzen Sie auch die unterschiedlichen Perspektiven dieser neuen „Systemelemente“. Vielleicht gewinnen Sie selbst dadurch neue Sichtweisen auf das Problem und Ihren Lösungsansatz. Manchmal ist ein Laie vertreten, der genau die richtige „dumme Frage“ stellt, um einen blinden Fleck in Ihrer Planung zu beleuchten.

Idealerweise vernetzt sich das neugebildete Netzwerk weiter untereinander, so dass die Komplexität zunimmt. Dadurch wird es robuster gegen Umwelteinflüsse.

Ich denke, das Prinzip ist klar geworden. Viele Elemente, die aus einer klassischen Perspektive höchstens zum erweiterten Projektteam gehören, in der Regel aber schon dem Umfeld zugerechnet werden, können und sollten integriert werden, um die Ergebnisse zu verbessern und das System gegen Störungen von außen robuster zu machen. Und Sie sollten auch überlegen darüber hinaus weitere Elemente der Umwelt in Ihr soziales System zu integrieren, um die Ziele des Projektes zu sichern.

Zusätzlicher Nutzen durch die Erweiterung des sozialen Systems

Die Annahme, dass die Projektumwelt unendlich groß sei und alles umfasse, was nicht zum Projekt gehört, ist so nicht haltbar. Denn: Es gibt Umweltfaktoren (Elemente und andere Systeme, sowie die Auswirkungen von deren Handeln), die keinerlei oder nur sehr geringe Auswirkungen auf das Projekt haben. Diese Faktoren sind irrelevant für das Projekt.

Ferner gibt es Umweltfaktoren, die zu „groß“ sind, um sie aus dem Projekt heraus beeinflussen zu können (z.B. gesamtwirtschaftliche Entwicklungen, Konjunktur, Wettbewerbssituationen von Lieferanten etc.). Diese Umweltfaktoren können beobachtet und ihre Auswirkungen auf das Projektziel kalkuliert werden. Vielleicht gibt es Maßnahmen, die man Ergreifen kann, um den Einwirkungen dieser Umweltelemente zu begegnen. Diese Umweltfaktoren sind zwar relevant, jedoch nicht beeinflussbar.

Daher hat die Erweiterung des sozialen Systems durch die Integration von Elementen aus der Umwelt geradezu zwangsläufig zur Folge, dass die relevante, um Einfluss bemühte, aber beeinflussbare Umwelt kleiner wird. Es ist wie bei einem Nullsummenspiel, bei dem der Gewinn der einen Seite gleich dem Verlust der anderen Seite ist. Das System steht mit der Umwelt im Wettbewerb um seine begrenzt verfügbaren „freien“ Elemente. Je mehr Elemente das System erfolgreich integriert und vernetzt, desto weniger dieser Elemente gehören der um Einfluss bemühten Umwelt an.

Viele Anforderungen an den Projektmanager

Die Anforderungen an den Projektmanager können im gesetzten Rahmen dieses Artikels nur kurz angerissen werden und beschränken sich lediglich auf die kommunikationsstrategischen Aspekte. Darüber hinaus wären beispielsweise zu bedenken:

1. flexible individuelle Kommunikationsmuster – oder: das „Wechseln-Können“ zwischen verschiedenen „Sprachen“ der Umweltvertreter;
2. Fähigkeit zur inneren Distanzierung von Kommunikationsinhalten oder Elementen, um den Überblick zu wahren und sich selbst zu schützen;
3. das „Mitteln-Wollen“ bei konfligierenden – oder so erscheinenden – Zielen der bestehenden und potentiellen Elemente des sozialen Systems;
4. persönliche Reflexion, um bei den vielen Eindrücken, die durch das System seine Umwelt angetragen werden, die Richtung wahren zu können;
5. eine gewisse Weitsicht dafür, wie Informationen vom Netzwerk aufgenommen und möglicherweise abgeändert werden (das passiert mit jeder Information, weil Sie nur vor dem Hintergrund von Vorkenntnissen, Erfahrungen, Einstellungen etc. gedeutet/entschlüsselt werden)...

Diese kurze Liste ist nicht abschließend, vermittelt jedoch einen Eindruck über die große (psychische, physische, kapazitative) Herausforderung, der sich ein Projektmanager stellt, wenn er das soziale System im Projekt erweitern will/soll. Bewusst oder unbewusst, werden diese Herausforderung und der damit verbundene Aufwand häufig gescheut. In diesem Fall tendiert man dazu, die oben beschriebene defensive Minimalvariante zur Gestaltung des Projektnetzwerks zu wählen.

Kommunikationsstrategische Aspekte zur Steuerung großer sozialer Systeme

Wenn das soziale System wächst, weil die Anzahl der Elemente zunimmt, dann sind Sie als Projektmanager gefordert die Kommunikation zwischen den Elementen aufrecht zu erhalten. Das muss zwangsläufig anders organisiert werden, als wenn Sie nur ein kleines Team führen. Hier können Sie die Kommunikation weitgehend direkt beobachten und unmittelbar, gezielt und personenbezogen einwirken. Wollen Sie hingegen die Kommunikation eines größeren sozialen Systems steuern, können Sie aus ganz praktischen Gründen nicht in die direkte Kommunikation mit jedem Element eintreten. Ihnen fehlt schlicht die Zeit dazu.

Was also tun? Versuchen Sie so etwas wie „Knotenpunkte“ zu identifizieren oder einzurichten. In der Kommunikationswissenschaft spricht man von Multiplikatoren oder Promotoren, die ihrerseits gut vernetzt und „mitteilungsfreudig“ sind. Sie streuen Informationen, gehen in Ihrem Umfeld in Gespräche. Andererseits haben Sie aber auch ein offenes Ohr für „Schwingungen“, Stimmungen, Beziehungen und Entwicklungen, die sie an Sie weitertragen können. Konzentrieren Sie sich auf die Organisation und Steuerung dieses Personennetzwerkes innerhalb Ihres großen Projektnetzwerkes. Sie werden dadurch nicht alles Erfahren und auch nicht jede Information genauso multiplizieren können, wie sie es sich erwünschen. Jeder „Knotenpunkt“ bringt auch eine gewisse Filterwirkung und Interpretationsbereitschaft mit sich. Das können Sie nicht ausschließen, aber dennoch wird die Aufwand/Nutzen-Relation bei geschickter Kommunikation Ihrer Informationen positiv ausfallen – insbesondere auch mit Blick auf die zurückströmenden Informationen, die Sie erreichen.

Im Mittelpunkt der Kommunikation steht idealerweise der Projektmanager. Die Multiplikatoren und Promotoren sind seine ersten Ansprechpartner bei der Informationsweitergabe und –gewinnung. Natürlich kommuniziert er trotzdem weiter mit anderen Elementen des ihn umgebenden sozialen Systems.

Je größer das soziale System wird, desto wahrscheinlicher wird die Notwendigkeit weitere solcher Kommunikationsebenen vorzusehen, um den Aufwand bei den Beteiligten möglichst klein zu halten.

Was sind Ihre Erfahrungen mit sozialen Systemen im Projektumfeld? Welche Tricks und Kniffe wenden Sie an, um dem Kommunikationsbedarf Ihres sozialen Systems zu begegnen? Teilen Sie mir gerne Ihre Erkenntnisse dazu mit.

Hendrik Hilmer, AD AQUA

Rullstorf, April 2017